La señora Sala es de esas mujeres que se han hecho a sí mismas; en una época donde no era habitual estudiar, y destacar estaba mal visto. En aquellos tiempos en los que no se hablaba del techo de cristal, la señora Sala estudió Ciencias Económicas, trabajó cuatro años en el Banco Industrial de Cataluña y luego durante otros once dirigió el metro y el autobús de la Ciudad Condal. Quizás el creerse que podía lograr lo que se propusiera hizo que después de eso le llegase una oferta para presidir la Red Nacional de los Ferrocarriles Españoles (RENFE), donde estuvo cinco años y marcó una manera de dirigir. Hoy es Presidenta del Consell Social de la Universitat Pompeu Fabra y Presidenta del Consell de Treball, Econòmic i Social de Catalunya. Su satisfacción personal consiste en haber pasado por todos esos puestos de poder utilizando sus propias estrategias e intuición, más basadas en su capacidad femenina que en el manual jerárquico imperante.

—¿Por qué las estructuras autoritarias y piramidales han dejado de ser eficaces hoy en día? —Porque hoy la gente que trabaja está mucho más formada, aportando a las empresas habilidad o inteligencia y no tanto mera fuerza de trabajo. Entonces estas personas necesitan saber el motivo por el que tienen que hacer una labor, para hacerla bien. No se conforman con que les ordenen algo sin que lo entiendan, como sucedía antes, que parecía que la gente en lugar de trabajar estaba en el ejército. —Cuando hablamos de empresa, de líderes y de trabajo, tenemos una mentalidad machista y jerárquica sobre esos temas. Usted habla de una renovación de conceptos muy asumidos por la sociedad, ¿cómo cree que se logrará ese cambio de mentalidad? —El cambio de mentalidad va ocurriendo con el tiempo según suceden cosas, pero yo opino que de alguna manera es bueno forzar esas situaciones. En este tema, nosotras hemos de ser conscientes de nuestra capacidad, y hemos incluso de incidir en ello. —Cuando leo las características del nuevo líder —piensa en las personas, utiliza procesos a largo plazo, utiliza el pensamiento global... — no puedo evitar pensar en un líder femenino. ¿Cree que es el renacer de la energía femenina, aplicada a los negocios? —Las mujeres llevamos mucho tiempo en el tema del liderazgo, que hemos aplicado en el rol que históricamente nos ha correspondido, como puede ser la economía doméstica. Creo que podemos aportar cosas distintas, como he deducido de las opiniones de muchas mujeres que han llegado a puestos de liderazgo. Ellas evidencian que tenemos más comprensión, más creatividad, más intuición... Las empresas tendrían que pensar que contratar mujeres no es algo que ahora es políticamente correcto, sino que es un buen negocio. Por mi parte, recomiendo a las mujeres empresarias que no adopten roles masculinos para dirigir porque se equivocan. Con ello no aportan esa sensibilidad diferente que tienen, y en definitiva no son auténticas consigo mismas. —Está en contra de la discriminación positiva, ¿cuál es su solución para que la mujer se incorpore a la empresa de manera equitativa? —Más que discriminación positiva, tiene que favorecerse la conciliación entre vida personal y laboral, políticas básicas para desarrollar la presencia femenina sobre todo en los puestos de dirección. Muchas de las cosas que se pueden hacer en este sentido no son tan caras como el teletrabajo o la flexibilidad de horario, para lo cual se puede hablar con todas las personas que trabajan en un departamento e intentar adaptar el horario. Y luego está la instalación de guarderías, adaptar la zona de ventas de las mujeres vendedoras con hijos para que puedan estar más cerca de su domicilio... Lo mejor es que estas organizaciones salgan de los acuerdos entre mujeres y hombres, en lugar de que sea algo impuesto. —Afirma en su libro que las mujeres sabemos mejor que los hombres cómo aceptar la irracionalidad y orientarla. ¿Llama irracionalidad a situaciones caóticas o sin reglas fijas? —Saqué esta idea de una mujer que decía que las madres han entendido la irracionalidad de los hijos pequeños, a los que además no les puedes ni preguntar. Entonces te has acostumbrado a intuir, a buscar signos que te delaten por qué alguien hace las cosas de una manera y no de otra. Ese trabajo que has hecho con tus hijos luego también lo aplicas con personas, que sí que saben hablar pero no te explican sus razones para actuar irracionalmente. Es una experiencia se puede aplicar bastante a la vida. —Todos somos líderes en algún campo de nuestra vida, desde la madre de familia a un alto ejecutivo, desde el dueño de un pequeño supermercado hasta una delegada de la clase, por tanto todos somos susceptibles de saber trabajar en equipo... —Efectivamente, todo el que es responsable de un proyecto en el que participan más de dos o tres personas es líder y como tal debe saber trabajar en equipo. Lo que sucede es que sobre trabajar en conjunto hay muy poca experiencia. No sólo hay que saber hacerlo por intuición, sino que también se aprende. Es uno de los puntos más importantes del liderazgo: dirigir equipos y trabajar en equipo. —En su libro se extraña de que en las universidades no se enseñe a trabajar en equipo. ¿No le parece aún más curioso que ni siquiera se fomente en los colegios o en el núcleo familiar? —Cierto, aunque yo me refiero a la Universidad porque es en ella donde se debe dar una formación más profunda. Sin embargo el tema se descuida porque no es fácil, exige más recursos y precisa una preparación por parte del profesor. Pero si en la Universidad muchas asignaturas se basaran en hacer trabajos en grupo, y en poner notas en conjunto, con un cierto seguimiento y un buen control que evitara engaños, la gente se mentalizaría del grupo en lugar de pensar cada uno en su asignatura y sus exámenes. —"Quítale a alguien su responsabilidad y habrás creado un esclavo", dijo Ricardo Semler. ¿Cómo pasar de la jerarquía a otorgar responsabilidad, algo que puede plantearse desde un empresario a una madre con respecto a sus hijos adolescentes? —Esta frase es de un armador brasileño que me gustó porque durante mi época en RENFE, me di cuenta de que en una empresa de servicios o los empleados tienen responsabilidad para solventar problemas en vez de tener que pedir permiso para todo, o es evidente que jamás darán un buen servicio al cliente. En el caso familiar viene a ser un poco lo mismo: hay que dar responsabilidad a cada miembro de la familia para solventar las situaciones que se producen o aquello no funcionará con eficacia. —"Es esencial favorecer que en las empresas se hable y se escuche, porque la tendencia es el silencio. La gente tiene miedo a hablar y no quiere mostrar discrepancias por temor a represalias". Pero esto no es exclusivo del sector empresarial, el silencio existe en toda la sociedad, desde las religiones a los colegios... —En las empresas la gente tiene miedo a opinar porque, de alguna manera, la discrepancia está mal vista. En la familia la discrepancia es mucho más libre, aunque no es creativa como debería serlo. Esto puede deberse a nuestra educación católica, porque sí es verdad que sin embargo somos una sociedad en la que la gente lo critica todo por lo bajo, pero a la hora de la verdad no da la cara. En cambio, en las sociedades protestantes hay mucha más crítica directa.

Fuente: Revista Fusión.com/ octubre de 2006

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